Project Turnaround

Volonté d’harmoniser les pratiques, de mutualiser les organisations et d’adopter des standard…
… jusqu’à être confronté aux impacts locaux par opposition à l’optimum global.

La résistance au changement commence bien avant la bascule en production du projet et augmente avec l’approche de celle-ci. La résistance au changement est d’ailleurs l’un des facteurs principaux de dérives des budgets et des plannings.

L’idyllique vision de départ
En effet, l’ensemble des organisations adhère naturellement aux principes généraux de la transformation validés pendant le cadrage du projet et à leurs conséquences ébauchées dans la conception. C’est au cours des phases détaillées, et en particulier dans la phase de réalisation, que ces mêmes organisations remettent en cause les changements concrets qui viennent bouleverser les micro équilibres qui se sont cristallisés au cours du temps.

La lente mais certaine déconstruction
On perd la vision d’ensemble au profit d’optima locaux. Les principes généraux sont pierre par pierre déconstruits pour pas à pas revenir à la situation d’origine. La transformation se dénature petit à petit pour se restreindre à une évolution technologique.
Les projets croulent sous l’avalanche des inévitables « change requests ». Chacun d’entre eux est ardemment défendu par le management intermédiaire, car souvent les objectifs (et les parts variables afférentes) de ces managers n’ont pas été alignés sur les enjeux de la transformations !

La résistance au changement s’initie à l’intérieur même des équipes projet et s’intensifie avec l’avancée de ce dernier. Traiter la résistance très en amont au sein des équipes projet est un facteur clé de succès de la transformation. Cela se traduit très souvent par la révision des objectifs individuels et leur remise en perspective d’un intérêt plus général et collectif.

Sponsor lié à la compréhension des enjeux de la transformation…
… modérément soutenu par le Comité de direction.

Soucieuses des bonnes pratiques de gestion et inquiètes des enjeux financiers, les entreprises affectent aux projets de transformation un sponsor, souvent issu du comité exécutif. Ce sponsor est choisi en lien avec le périmètre organisationnel le plus impacté par la transformation, et aussi pour son « appétence » à la technologie. Les autres membres du comité exécutif se mettent dans la posture de spectateurs de la transformation, de clients de celle-ci, voire de challengers.

Les spectateurs

La transformation impacte nécessairement l’ensemble de l’entreprise, même si elle ne concerne parfois qu’une partie de celle-ci. En effet, la mobilisation des ressources et des budgets, en général très significative, se fait nécessairement au détriment d’autres projets, même plus petits. Plus le projet de transformation dure, plus les autres projets qui ont été dépriorisés sont reportés. C’est pourquoi les acteurs de l’entreprise qui sont dans une posture attentiste ne peuvent le rester trop longtemps. Ils sont indirectement concernés par la transformation. Ils ont tout intérêt à voir la transformation aboutir au plus vite et dans les meilleures conditions, de manière à laisser le champ libre aux projets qui viennent après le projet de transformation, voire qu’il facilitera.

Les clients

Les membres du comité exécutif qui adoptent une posture de client vis-à-vis du projet de transformation infusent de la défiance dans leurs équipes. Les efforts consentis par ces équipes sont le prix à payer pour le résultat attendu. Dans le détail et au quotidien du projet, les équipes vont mesurer à leur échelle le bénéfice perçu au regard de leur investissement. Elles vont souvent se replier vers une optimisation locale, voire la reproduction de l’existant, estimant à leur échelle que c’est la meilleure manière de rentabiliser leur implication.

Les challengers

Quant à la posture de challenger, elle est nécessairement destructrice de valeur pour l’entreprise. La poursuite d’objectifs concurrents par une partie du comité exécutif nuit à l’efficacité des investissements en ressources et en moyens dans le projet de transformation. L’échec du projet de transformation implique au mieux le write-off des investissements, au pire a de graves conséquences opérationnelles pour l’entreprise, pouvant même la conduire à sa perte.

Un complet alignement de l’ensemble des membres du comité exécutif sur les enjeux, la priorité et les moyens de la transformation est clé dans la réussite du projet. Ainsi la posture qui doit être adoptée par le comité exécutif vis-à-vis du projet est celle de partenaire.

Des objectifs / un ROI approximativement cadrés…
… alors qu’une forte pression est exercée sur les coûts, les délais et les impacts métier.

A l’heure actuelle, les contraintes technologiques (obsolescence technique, risque cyber, …) sont régulièrement à l’origine des projets de transformation IT. Ces projets impliquent des investissements financiers et une mobilisation de ressources d’ampleur. Les contraintes technologiques peinent à justifier à elles seules les sacrifices que l’entreprise doit consentir et les risques qu’elle encoure.

Faiblesse des fondations métier de la transformation

C’est pourquoi l’entreprise cherche dans l’adjonction d’enjeux métier au projet IT à équilibrer son business case. Les métiers sont d’une certaine manière contraints d’épouser les contours d’un projet, à l’origine technique, dans un timing et sur un périmètre pas toujours alignés avec leurs enjeux plus court terme. Les bénéfices métier sont artificiellement identifiés, grossièrement ébauchés et approximativement chiffrés.. L’atteinte du retour sur investissement en sera d’autant plus difficile à mesurer. La faiblesse des fondations métier du projet de transformation mettra à risque sa bonne exécution.

Une gestion au cordeau du budget du projet

Les coûts du projet, quant à eux, ont été évalués avec la plus grande attention. Une analyse approfondie a permis d’en optimiser l’enveloppe. La consommation du budget est très régulièrement suivie. Son respect est une priorité impérative, tout dépassement fait l’objet d’une validation au plus haut niveau de l’entreprise. Et par-dessus tout, les comités exécutifs craignent les perturbations opérationnelles engendrées par les projets de transformation IT. Une pression de tous les instants est exercée par le comité exécutif sur la direction de projet. Elle est d’autant plus forte que les attendus métier sont faiblement établis.

La définition claire et engageante des enjeux métier du projet de transformation est un levier puissant de sa gouvernance. Elle est portée par l’ensemble du comité exécutif. Elle devient ainsi un garant important du respect de ses coûts et de ses délais. 

Une équipe de pilotage de projet habilitée…
… à qui il manque de compréhension commune des enjeux et des objectifs.

L’équipe de pilotage du projet s’appuie sur les enjeux « métiers » et « technologies » de la transformation pour délivrer la valeur attendue en respectant les délais et le budget. Les enjeux servent de clé d’arbitrage à la direction de projet. Ils lui permettent de déterminer les priorités d’affectation des ressources et des moyens. L’effort doit porter exclusivement sur ce qui contribuera à l’atteinte des objectifs de la transformation. C’est le mandat que le comité exécutif confie à la direction de projet. 

Un outil majeur d’arbitrage

La direction de projet est une équipe resserrée construite autour du directeur de projet et constituée d’experts : experts métier, experts technologies, experts de l’accompagnement du changement, experts du pilotage de projet. Leur compréhension commune des enjeux de la transformation leur permet d’orienter les travaux au quotidien et de prononcer les arbitrages : par exemple, sur quels processus l’effort de conception doit-il principalement porter, selon quels principes directeurs d’architecture la solution technique doit-elle être conçue, quelles sont les approches d’adhésion au changement les mieux adaptées au contexte du projet ?

La divergence des intérêts

L’adhésion aux enjeux du projet par les individus composant le groupe de pilotage peut varier dans la durée. L’une des lignes de fracture classique s’établit entre le métier et l’IT. La relation entre les différents métiers impliqués dans le projet peut aussi se déséquilibrer. En conséquence, les choix opérationnels sur le projet sont pollués par la divergence des intérêts. Les processus d’arbitrage sont trop souvent activés, ce qui ralentit la prise de décision et par conséquent le rythme du projet. Ou alors les décisions sont prises à la lumière d’une interprétation biaisée ou un éclairage unilatéral. Cela induit que, régulièrement, ces décisions sont remises en question alors que des travaux ont déjà été engagés.

La permanence de l’engagement du groupe de pilotage du projet sur les objectifs de la transformation est obligatoire à l’équilibre du triangle Qualité – Coûts – Délais. L’équipe de pilotage doit rester fédérée dans la continuité autour des enjeux de la transformation. Les membres de cette équipe forment le bras opérationnel du comité exécutif dans la transformation. La cohérence de l’équipe de pilotage du projet autour des enjeux de la transformation est fortement corrélée à l’unité du comité exécutif. 

Un plan de transformation ambitieux…
… qui souffre de l’absence de légitimité du projet pour engager le changement.

Le projet est une organisation temporaire spécifiquement créée pour le temps du projet. Cette organisation est dédiée à l’atteinte d’un résultat clairement défini. Elle incarne la transformation. Son autorité dans l’entreprise lui est conférée par le comité exécutif. Le champ de son autorité couvre la définition des leviers et de la trajectoire de la transformation. Le projet n’est quasiment jamais dans une position hiérarchique par rapport aux entités sur lesquelles il aura à déployer la transformation. Le projet ne peut imposer la transformation de manière unilatérale à ces organisations.

Aucune transformation durable n’est possible sous la contrainte

Les entités des entreprises sur lesquelles la transformation est déployée s’inscrivent quant à elles rarement dans un modèle de gouvernance totalement verticalisé. En fonction des entreprises et des modèles, les différentes entités déployées disposent de latitudes variables quant au comité exécutif, allant de la business unit autonome au centre de services purement opérationnel. La transformation incarnée par le projet ne peut s’imposer à ces organisations. L’autorité conférée par le comité exécutif au projet est donc rarement suffisante. Et même si elle l’était, aucune transformation ne se déroule efficacement et n’atteint ses objectifs sous la seule contrainte.

Etablir une relation gagnant-gagnant entre le projet et les entités déployées

Il est donc nécessaire d’établir une relation gagnant-gagnant entre le projet et les entités déployées. Sous l’impulsion du comité exécutif, les entités de l’entreprise convergent vers le besoin de se transformer et la nature de cette évolution. Elles adhèrent au lancement du projet et y contribuent en fournissant les ressources de l’entreprise affectées au projet. Ces ressources sont des acteurs clé de l’accompagnement du changement : elles en deviennent les promoteurs auprès des entités dont elles sont issues. Fonctionner de cette manière facilite l’adoption par les entités de la transformation façonnée par le projet.

Le sponsorship du projet par le comité exécutif joue un rôle clé dans le succès de la transformation. Il facilite l’ancrage du besoin de transformation dans les organisation qui vont être déployées. Sur cette fondation le projet construit une relation avec les organisations déployées pour concrétiser et déployer avec succès la transformation. Lees ressources de l’entreprise, issues de ces organisations et affectées au projet, ont pour mission de bâtir un équilibre entre les prescriptions de transformation au niveau de l’entreprise et les nécessaires adaptations aux contraintes terrain.

Gouvernance de projet fondée sur le périmètre initial …
… sans rapport avec les enjeux.

Un projet de transformation IT embrasse généralement un large périmètre fonctionnel, technique et organisationnel. Par nature, un projet de transformation IT est exposé à des extensions de périmètre. Les dérives de périmètre entraînent des coûts et des dépassements de budget. Lorsqu’elles sont inappropriés, elles empêchent le projet de produire les bénéfices escomptés initialement. Elles peuvent même altérer les objectifs fondamentaux de la transformation.

Un périmètre projet détaillé dès le départ dans toutes ses dimensions

La couche de base de la gestion du périmètre projet consiste en sa définition détaillée. Le périmètre du projet est élaboré avec ses composantes spécifiques, affinant et déclinant les résultats attendus du projet. Il s’agit de les définir précisément, en identifiant clairement les zones inclues et exclues du périmètre. La définition du périmètre du projet vise à lever les ambiguïtés : contenu et limites fonctionnels vagues, frontières organisationnelles poreuses, nomenclature technique nébuleuse. L‘évocation générale du périmètre du projet dans sa charte est approfondie dans la définition du périmètre du projet en décomposant les processus fonctionnels en variantes et cas d’usage, les organisations en zones géographiques, sites et départements, la nomenclature technique en sous-produits, modules et packages additionnels.
Le périmètre détaillé du projet est décomposé en une structure WBS solide et complète. La structure WBS est organisée en lots de travaux. Les lots de travaux sont structurés autour d’une chaîne cohérente de livrables séquencés en lien avec le périmètre et les objectifs du projet.

Une gouvernance objectivée du périmètre du projet

La procédure de gestion du périmètre du projet est attachée à la définition détaillée du périmètre du projet. Les changements de périmètre qui émergent au cours des travaux détaillés d’approfondissement des besoins nécessitent une prise de décision. Le suivi du périmètre s’appui sur la traçabilité des besoins pour trancher : toutes les nouveaux besoins fonctionnels, techniques ou organisationnels sont retracés jusqu’aux objectifs métier et techniques du projet. La traçabilité des besoins permet de faire le tri entre les modifications de périmètre préjudiciables et celles de valeur. Le processus de gestion du périmètre gère les modifications de ce dernier de manière efficace et impartiale afin de faciliter un arbitrage opportun et judicieux. La gouvernance du périmètre est animée de manière objective.

Délais de livraison du projet maîtrisés

La livraison du projet en temps opportun est essentielle pour la maîtrise du périmètre du projet. Plus le projet est long, plus les chances d’extension de son périmètre sont élevées. Un périmètre de projet large combiné à un long calendrier de mise en œuvre ouvre la porte à l’ajout de nouveaux besoins dans le périmètre du projet.
Une façon de sécuriser la livraison d’un projet consiste à programmer régulièrement des jalons significatifs et / ou des instances de prise de décision. Ces événements mobilisent les sponsors. Ils obligent les équipes projet à livrer dans les délais des résultats intermédiaires. Ils ramènent également le projet au centre de l’attention des sponsors et contribuent à l’appropriation en continu des résultats du projet par les sponsors.
Répartir le périmètre entre des sous-projets permet de décomposer le projet en sous-projets plus courts. Le périmètre organisationnel est un bon candidat pour le découpage : le projet peut être décomposé en entités pilotes et en vagues de déploiement, par opposition à une approche big bang. Le périmètre fonctionnel et technique peut également être réparti en sous-projets. Les sous-projets sont clôturés plus rapidement, ce qui permet de conserver un rythme soutenu et d’obtenir des résultats tangibles.

L’ampleur d’un projet de transformation IT implique la mobilisation de multiples et différents sponsors et intervenants. Une procédure de gestion du périmètre est défini dans les phases initiales du projet afin d’assurer l’implication pertinente des sponsors et des parties prenantes. Une telle gouvernance a pour but d’assurer que les évolutions de périmètre sont pertinentes et qu’elles contribuent aux enjeux du projet. La maitrise du périmètre est fondée sur une définition détaillée du périmètre. La contribution des extensions de périmètre aux avantages recherchés par le projet est retracée pour une prise de décision éclairée. Un périmètre de projet correctement défini ainsi qu’un robuste processus de contrôle du périmètre sont essentiels pour superviser les extensions de périmètre.
Une manière complémentaire de maîtriser le périmètre consiste à le diviser en sous-projets plus petits. Une telle approche vise à engendrer de la valeur dans des délais plus courts. Des calendriers plus courts et un rythme plus rapide permettent aux projets d’échapper aux extensions de périmètre.

Un impact de la transformation reconnu sur la culture et les compétences…
… dont le traitement est limité à un plan d’adoption technologique.

Toutes les entreprises qui entreprennent des projets de transformation reconnaissent que la gestion du changement est nécessaire pour assurer la fluidité de la transition vers l’état cible. L’approche de gestion du changement est souvent axée sur des actions de communication et d’adoption de la technologie.
L’efficacité de la gestion du changement découle de la connaissance et de la compréhension des stakeholders du changement. Les acteurs du changement sont généralement organisés en 4 groupes : la direction, le management intermédiaire, les équipes opérationnelles et les équipes en interaction clés (par exemple, les ressources humaines). La segmentation de ces groupes en fonction de l’intensité des impacts du changement en ce qui concerne l’organisation, les pratiques, la culture et les dimensions technologiques permet d’adapter l’approche de gestion du changement.

Après avoir effectué la segmentation des stakeholders du changement, les projets s’engagent dans un travail de Communication et se concentrent sur la préparation de l’Adoption de la technologie.

Engager les sponsors du projet de transformation

Le premier axe de travail manquant est l’Engagement des sponsors. L’engagement des sponsors va bien au-delà de la communication vers la direction. Le plus grand facteur de succès dans la gestion du « côté humain » du changement est le sponsorship actif et visible tout au long du projet. L’Engagement des sponsors consiste à définir et réaliser un ensemble d’actions identifiables, que le comité exécutif prend pour parrainer les changements. Toutes ces actions concourent à construire une coalition de soutien au sein des sphères de direction de l’entreprise. L’Engagement des sponsors engendre principalement une caution individuelle et collective à la transformation au niveau de la direction.

Traiter les résistances des collaborateurs grâce au coaching de transformation

Le second axe de travail manquant est le coaching de la transformation de l’organisation. Le principal obstacle à la réussite des grands projets de transformation est la résistance des collaborateurs.
Les projets de transformation actionnent la normalisation, l’harmonisation, la mutualisation comme des leviers pour déployer des pratiques génériques et prescriptives à travers les organisations internationales et multi-activités. Il est essentiel de trouver un équilibre entre ces directives globales et les innovations et personnalisations locales pour éviter de susciter la résistance des employés. Dans les organisations diversifiées, il est essentiel d’atteindre cet équilibre compte tenu des différentes cultures, pratiques, exigences et contraintes réglementaires. Les agents de changement, nommés dans chacun des groupes impactés par la transformation, plaident en tant que pairs pour les changements et en même temps identifient les domaines où les directives globales cèdent le pas aux pratiques locales. Les agents de changement agissent comme des coachs dans l’effort de transformation.

Par ailleurs, l’axe de travail Formation ne se limite pas à l’Adoption de la technologie, qui consiste plus particulièrement en des formations à l’usage du nouvel outil informatique. Les formations abordent tous les aspects du changement et sont autant que possible conçues pour répondre aux besoins individuels, en particulier lorsqu’il s’agit de l’organisation, des compétences et des changements de comportement / culture. La formation vise à faire acquérir les connaissances, les compétences et les aptitudes nécessaires pour que les individus puissent endosser leurs nouveaux rôles dans l’ensemble de l’entreprise.

Superviser avec précision la résistance au changement et l’adoption de la transformation

Enfin, le dernier axe de travail de la gestion du changement est celui de la supervision de la résistance. L’axe de travail Supervision de la résistance vise à mesurer les performances de la gestion du changement. Le taux et le rythme d’adoption de la transformation sont suivis, par exemple au travers de l’évaluation de l’efficacité de la communication et de la formation.

Le déploiement d’une approche structurée de la gestion du changement a un impact positif sur la vitesse d’adoption de la transformation. Une approche structurée met l’accent sur l’aspect humain du changement. La dimension « people » est abordée au sein d’un ensemble d’activités de changement centrées sur l’engagement des sponsors, le coaching de la transformation de l’organisation, la communication et la formation. Les résultats de la démarche de gestion du changement font l’objet d’un suivi objectif et les actions sont adaptées afin d’optimiser leur efficacité.

Equipe projet composée de solides représentants du métier…
… où il manque des homologues de l’IT au niveau. (ou vice versa)

Les projets de transformation ont tendance à être dotés de profils d’experts spécifiques, en fonction de la perception des défis du projet. Les compétences requises perçues couvrent les compétences fonctionnelles, technologiques, de gestion de projet ou de gestion du changement. Souvent, la même équipe est maintenue pendant toute la durée du projet, quels que soient les besoins du projet.

Cependant, l’affectation au projet de professionnels inadaptés ses besoins augmente les coûts humains du projet de 40 % et l’échec du projet de 25 %, selon le rapport 2021 sur la gestion des talents du Project Management Institute. Les chefs de projet adaptent en permanence les plans de staffing pour constituer une équipe dotée de la bonne bande passante et de l’expertise adéquate, ce qui permet de combler les pénuries de talents et de réduire les cas de redondances de compétences.

Un plan de staffing fondé sur l’analyse détaillée des besoins et la gestion sous contraintes des compétences disponibles en interne comme en externe

L’affectation de personnes ayant les compétences appropriées aux bons postes commence par l’analyse des besoins. Le plan de staffing initial est basé sur l’analyse « top-down » du planning et du périmètre du projet. Le chef de projet travaille avec le sponsor du projet et les cadres de l’entreprise pour nommer les responsables de domaines appropriés, qui à leur tour approfondissent leurs domaines respectifs et définissent la capacité et les compétences requises pour produire les résultats attendus. Ce plan de staffing global devient le plan de référence qui est adapté tout au long du cycle de vie du projet.

Les directeurs de projet sont souvent poussés à rechercher des talents dans l’ensemble de l’entreprise et au-delà de celle-ci pour combler les lacunes. Affecter une ressource interne au projet signifie combler le poste laissé vacant dans l’organisation, ce qui peut entraîner des retards dans la disponibilité de la ressource et / ou une surcharge de travail due à la double dotation de la ressource. Elle déclenche également la question des parcours de carrière des ressources affectées. Alternativement, les compétences peuvent provenir de l’extérieur de l’entreprise. Dans ce cas, les directeurs de projet doivent assurer le transfert de connaissances afin d’éviter le départ inattendu de la ressource externe et, le cas échéant, d’internaliser la compétence manquante.

Un pilotage dynamique et par anticipation de l’équipe projet

Une gestion efficace de l’équipe projet signifie également de se passer des ressources redondantes et / ou inutiles lorsque cela est nécessaire. Pour s’assurer que les équipes travaillent à leur pleine capacité, il faut définir et communiquer clairement les rôles des membres de l’équipe dans le plan de staffing initial. Les responsabilités assignées sont régulièrement revues au fur et à mesure de l’adaptation du plan de projet.

Les besoins en ressources humaines évoluent au cours du projet, ce qui nécessite des changements dans la taille de l’équipe et le profil de compétences. Cependant, les projets se heurtent évidemment à des situations imprévues, manquant les bonnes compétences au moment opportun. Comprendre et atténuer les risques liés au plan de staffing est donc une bonne pratique de gestion de projet.

Les organisations lancent souvent des initiatives de transformation parallèles qui nécessitent parfois les mêmes compétences. L’une des principales raisons de l’indisponibilité des ressources est leur attribution simultanée à plusieurs projets. Adopter une vision holistique des équipes permet d’optimiser et de consolider les besoins en ressources des projets. L’analyse proactive des besoins en ressources dans l’ensemble du portefeuille de projets avant de lancer les projets de transformation permet d’identifier les conflits de ressources. Les conflits sont anticipés et peuvent être réglés à l’avance. Dans un contexte de ressources limitées, cela signifie que la priorité des certains projets doit être redéfinie.

Les besoins en compétences varient selon les phases et au gré des événements du projet. Les équipes trop grandes manquent de réactivité, les équipes trop petites sont incapables d’absorber une augmentation imprévue de la charge de travail, les équipes sous-qualifiées sont privées de l’expertise approfondie lorsque nécessaire, les équipes surqualifiées gonflent les coûts des projets. Une approche spécifique et proactive du staffing des projets permet de maintenir un équilibre approprié entre les capacités et l’expertise des équipes de projet.

Conception de processus efficients de bout en bout…
… alors que la compréhension inter-domaines est partielle.

La partie métier de l’équipe de projet est constituée de profils fonctionnels qui collaborent dans le but d’atteindre le même objectif de transformation. Ensemble, ces personnes possèdent les compétences et les capacités nécessaires pour délivrer la valeur attendue du projet. Chacun des membres de l’équipe métier bénéficie d’un certain degré de spécialisation dans son propre domaine fonctionnel. Ces spécialistes peuvent au cours du projet être amenés à travailler en silos séparément les uns des autres, alors que déployer une méthode de travail collaborative inter-domaine permet d’augmenter la créativité des équipes et d’améliorer la cohérence de la solution. Cependant, une seule équipe interfonctionnelle peut rarement embrasser l’ensemble du périmètre fonctionnel d’un projet de transformation. Les équipes de projet sont généralement organisées en domaines fonctionnels, ou, en mode agile, en scrums parallèles. Ces équipes se heurtent à des obstacles pour collaborer sur des travaux interfonctionnels :

• Manque d’un Value Chain Mapping,
• Absence d’une approche appropriée de l’intégration fonctionnelle,
• Manque de réaction en temps opportun de la part d’autres domaines fonctionnels.

Value stream mapping en tant que référentiel global

Le Value stream mapping identifie les étapes permettant d’amener un produit et / ou un service de la commande à la livraison au client de l’entreprise. Le Value stream mapping est utilisé dans le lean management pour éliminer le gaspillage. Il dépasse la cartographie des processus car il matérialise à la fois les flux de matériaux et les flux d’informations. Le Value stream mapping montre le lien entre le flux de matériaux et le flux d’informations. Les domaines fonctionnels opèrent au niveau du processus / des flux d’informations et en dessous. La compréhension de ce lien favorise les travaux collaboratifs, en particulier lors des phases où les travaux transverses sont intensifs telles que la préparation du basculement ou le support post-mise en service.
Le Value chain mapping définit un langage commun et une structure d’entreprise partagée à laquelle se référer. La mise en relation des livrables fonctionnels des domaines fonctionnels avec la carte globale de la chaîne de valeur permet de comprendre les conséquences de leur conception / réalisation sur d’autres domaines. L’exploitation de la cartographie de la chaîne de valeur dans les événements du projet, tels que les gate reviews, permet d’assurer la cohérence de la conception / réalisation interfonctionnelle. Il permet également au comité exécutif de bien comprendre les conséquences de la transformation tout au long de la chaîne de valeur.

La structure de l’équipe rend difficile l’accès à des fonctionnalités de bout en bout. Les domaines se concentrent sur leurs champs d’application respectifs, souvent indépendamment du flux de d’information de bout en bout. Comprendre la conception fonctionnelle et / ou la réalisation hors de leurs frontières est un défi pour les domaines. L’approche du projet de transformation et la gouvernance associée permettent de faire face à cette difficulté.

La collaboration entre les domaines intégrée à la gouvernance du projet de transformation

L’organisation du projet comporte une cellule d’intégration fonctionnelle. La cellule d’intégration fonctionnelle est rattachée à la gestion de projet et interagit avec tous les domaines fonctionnels.
La cellule d’intégration peut être composée d’une seule personne, dont le rôle consiste à faciliter le dialogue inter-domaines, en veillant au déploiement d’une gouvernance transverse qualitative. L’équipe d’intégration fonctionnelle peut également être composée d’experts dont les compétences couvrent largement l’ensemble du périmètre fonctionnel. Dans ce cas, il existe des modèles d’organisation où les domaines fonctionnels rendent compte à la cellule d’intégration fonctionnelle, qui elle-même rend compte à la gestion de projet. Certaines parties transverses du périmètre peuvent également être attribuées à la cellule d’intégration du domaine pour leur conception et / ou leur réalisation, telles que la gestion des données de base.
La cellule d’intégration préside le comité d’intégration, au cours duquel les questions d’intégration fonctionnelle sont rapportées, les décisions transverses discutées et les plans d’action d’intégration fonctionnelle sont suivis. Tous les domaines fonctionnels préparent et assistent à la réunion d’intégration.

L’intégration transverse au cœur de la démarche projet de transformation

Le comité d’intégration a pour mission d’assurer la cohérence fonctionnelle entre les domaines fonctionnels. Il cadre et suit les plans d’action des domaines fonctionnels sur les points d’intégration. Ces plan d’actions permettent d’adresser les points ouverts remontés par les domaines fonctionnels lors de leurs travaux quotidiens dans leurs lignes de nage respectives. Les points ouverts d’intégration sont administrés par la cellule d’intégration et priorisés par le comité d’intégration. Le projet doit organiser leur prise en charge : pour cela, il ménage dans le plan de travail de chaque phase des plages réservées pendant lesquelles les domaines concernés travaillent ensemble à la résolution de ces points d’intégration.

Il est critique d’identifier et de traiter les points d’intégration très en amont. La résolution tardive d’un point d’intégration augmente le risque de re-conception de la cible pour y réintégrer la solution au point d’intégration. C’est souvent parce que les solutions aux points d’intégration ont été négligées dans la phase de conception que les phases de réalisation ou de recette utilisateurs dérivent gravement. 

En mode agile, l’approche par use case réduit le risque d’incohérence fonctionnelle au sein d’un même sprint. Dans le cas de programmes de transformation significatif, ce risque d’incohérence perdure entre sprints. Des sprints « d’intégration » sont alors planifiés dans l’ordonnancement des sprints. Ils permettent aux équipes de tester et d’assurer la cohérence fonctionnelle d’ensemble. C’est aussi en préparant un backlog détaillé de user stories en amont du projet que les points d’intégration sont identifiés. Ils sont ordonnancés de manière pertinente pour les jouer dans les sprints afin d’itérer sur la solution de manière cohérente.

L’importance du périmètre fonctionnel et organisationnel couvert par les projets de transformation impose souvent de modeler ce périmètre et de le distribuer sur des domaines fonctionnels homogènes. Il faut en conséquence organiser le travail de ces domaines sur les points d’intégration fonctionnelle inter-domaines de manière à assurer la cohérence de bout en bout des processus cible. Plusieurs outils sont mise en œuvre.

Le value Stream mapping établi un référentiel métier de communication et d’échanges inter-domaines. Ce référentiel est aussi utilisés dans les interactions avec les clients et les stakeholders du projet de transformation. 

La cellule d’intégration fonctionnelle est la cheville ouvrière dans l’organisation du projet de l’intégration fonctionnelle. La cellule traque, trace et supervise l’identification et la résolution des points ouverts d’intégration. Elle organise le travail collaboratif entre les domaines sur les points d’intégration spécifiquement identifiés.

Ce travail inter-domaines est prévu et organisé dans le plan projet au sein de chacune des phases de manière systématique, quelle que soit la méthode projet, Agile ou Waterfall.

Lignes directrices de l’architecture d’entreprise structurées…
… qui ne servent pas les priorités métier à court terme

Les lignes directrices de l’architecture d’entreprise comme garde-fous pour le projet

La Direction des Systèmes d’Information et les équipes d’architectes d’entreprise ont posé une cible applicative et établi une feuille de route de déploiement de celle-ci. La solution supportant les organisations et les processus visés par le projet de transformation s’inscrit dans cette Architecture d’Entreprise cible. Cette dernière repose sur des principes directeurs, tels que par exemple une arborescence de capabilités fonctionnelles, une sélection de technologies recommandées, une politique d’adaptation et de gestion des solutions au plus près des besoins de chaque entité, ou la définition des standard d’intégration entre applicatifs. La solution respectera ces principes et intégrera ces fondamentaux dans sa conception fonctionnelle et technique.

Les architectes d’entreprise, partie intégrante de l’équipe de transformation

L’organisation du projet intègre dans les équipes de transformation la dimension d’Architecture d’Entreprise à cette fin. L’Architecte d’Entreprise assigné au projet de transformation pourra être attaché à la cellule d’intégration ou directement à la direction de projet. L’Architecte appréhende de cette manière la solution dans son ensemble et de manière transverse. Il mesure complètement l’impact de l’adoption des principes d’Architecture d’Entreprise sur la solution, et donc sur le projet de transformation qui la conçoit et la met en œuvre.

Une solution conçue pour adopter les principes d’Architecture d’Entreprise

Le plan de déploiement de la solution supportant les organisations et les processus cible s’inscrira dans un plan plus large de déploiement de l’Architecture Applicative cible et d’évolution de ses composants : outils d’intégration, plates-formes techniques, standard de sécurité, … Néanmoins, la durée et la complexité du projet de déploiement de la solution impliquent que l’ensemble de ces lignes directrices ne pourra être digéré par le projet. La priorité sera donnée aux intangibles ainsi qu’aux principes qui serviront directement l’atteinte des objectifs du projet de transformation.

Dans ce contexte, il est important de clairement identifier les principes d’Architecture d’Entreprise dont l’intégration a été reportée et de les inscrire dans le backlog d’évolutions de la solution. Il est aussi critique d’anticiper leur réintégration future et de concevoir la solution de manière à ce qu’elle puisse à l’avenir absorber ces principes sans être bouleversée.

La solution conçue et déployée par le projet de transformation se fond dans la structure de capabilités fonctionnelles établie par l’Architecture d’Entreprise et en adopte les standard. Le projet de transformation comme l’Architecture d’Entreprise sont par nature en mouvement permanent. Il est difficile de les coordonner complètement, le projet est inévitablement amené à sélectionner les principes qu’il pourra intégrer dans la solution qu’il livrera, et la préparer pour qu’elle puisse réintégrer dans ses évolutions futures les standard qui auront été dépriorisés par le projet de transformation.