Project Management

La qualité est mesurée de manière ultime par la satisfaction des exigences des clients, des parties prenantes et des sponsors du projet. Pour en arriver à ce stade, un plan projet a été établi, rythmé par la production de livrables intermédiaires qui contribuent à la livraison finale des exigences. Tout au long du projet, un processus d’assurance qualité est mis en place visant à contrôler l’adéquation des livrables intermédiaires aux attendus prédéfinis. Le processus d’assurance qualité s’attache en priorité à définir la méthode de travail qui permettra de produire le livrable en conformité avec les attentes. Le processus d’assurance qualité définit ensuite la méthode de réception des livrables pour en contrôler la conformité. De cette manière, l’addition de résultats intermédiaires conformes permet d’atteindre l’objectif ultime. Il est généralement reconnu que la qualité de la livraison finale du projet dépend de la gestion du périmètre, des coûts et de la la durée du projet (triangle de fer).

Périmètre

Le périmètre d’un projet de transformation IT est défini dès le départ de manière détaillée dans les dimensions fonctionnelle, technique et organisationnelle. Les définir précisément, en identifiant clairement les zones d’inclusion et d’exclusion du périmètre, consiste à décomposer :

• les processus fonctionnels en variantes et cas d’usage,
• les organisations en zones géographiques, sites et départements,
• la nomenclature technique en sous-produits, modules et packages complémentaires.

Le périmètre détaillé du projet est organisé en un Organigramme des Tâches du Projet (OTP) solide et complet. La structure ”OTP” est agencée en lots de travaux. Les lots de travaux sont structurés autour d’une chaîne cohérente de livrables séquencés en lien avec le périmètre et les objectifs du projet.

Délais

Les délais du projet de transformation matérialisent la durée nécessaire au bon achèvement du projet. La durée du projet peut être contrainte par une date butoir de fin de projet prédéfinie et immuable. La durée du projet est fortement corrélée à son chemin critique. Le chemin critique du projet est une chaîne continue d’activités critiques dans la planification du projet entre son début et sa fin. La somme des durées des activités dans le chemin critique est le temps minimal nécessaire à la livraison du projet ; par conséquent, un retard dans toute activité sur chemin critique entraînera le report de la date d’achèvement du projet.

Coût

Le coût du projet de transformation dépend de la quantité de travail et du niveau d’investissement nécessaires à la réalisation du résultat cible du projet. Le coût ainsi établi constitue la limite supérieure du budget pouvant être dépensé pour atteindre le résultat souhaité.

Le périmètre, le coût et les délais sont interdépendants, ces trois facteurs sont liés de manière définie et prévisible. La modification de l’un ou plusieurs de ces facteurs nécessite une analyse des conséquences réciproques sur les autres éléments pour atteindre un compromis équilibré, tout en maintenant la conformité aux exigences.

Un bénéfice métier consiste en la valeur et / ou le gain engendrés à la suite de la réussite du projet de transformation. L’achèvement d’un projet de transformation modifie l’entreprise de manière significative : le projet de transformation délivre un résultat cible, tel qu’une nouvelle organisation, un nouvel ensemble de pratiques et / ou un nouveau système d’information. Ces résultats sont exploités par des utilisateurs finaux. Ce sont ces derniers qui réaliseront et / ou constateront les bénéfices tirés des résultats du projet.

Valeur

La valeur délivrée par le projet est ainsi tangible ou intangible :

• tangible, la valeur est mesurée à l’aide de méthodes objectives traduites en chiffres. Les résultats valorisés peuvent être utilisés pour évaluer la viabilité financière du projet : retour sur investissement, valeur actuelle nette, taux de rendement interne, période de recouvrement, coût d’opportunité, …
• intangible, la valeur d’un projet matérialise parfois le risque à ne pas faire. C’est souvent le cas lorsqu’un projet consiste à mettre en œuvre un outil et / ou une plateforme technologique qui servira à d’autres projets pour créer de la valeur (exemple : mise en œuvre d’un datalake) ou pour éviter d’en perdre (exemple : couverture d’un risque cyber).

Tangible ou intangible, la valeur délivrée par le projet est le nord de la boussole du directeur de projet. Elle constitue un outil fondamental de prise de décision : les orientations prises dans le court du projet vont-elles contribuer à l’atteinte des objectifs et la création de la valeur attendue ?

Risques

L’atteinte de la valeur par le projet est sujette à deux conditions nécessaires :

• la livraison en qualité par le projet des résultats attendus ;
• l’exploitation dans la durée par les utilisateurs finaux de ces résultats.

L’attention est portée par le projet avec raison sur les risques qui pèsent sur la qualité de la livraison du résultat. En effet un résultat peu qualitatif a de faibles chances d’être adopté durablement et exploité pleinement par les utilisateurs. Le projet est en général en capacité de d’identifier ces risques, d’établir une hiérarchie et de déployer des plans de mitigation adéquats.
Le projet peut qualifier une partie les risques qui menacent l’exploitation des résultats par les utilisateurs. Les plans de mitigation que le projet met en œuvre se concentrent sur l’adoption des résultats du projet : communication, formations, accompagnement du changement, … La responsabilité de l’adoption et de la pérennisation des résultats incombe néanmoins au final aux organisations qui les exploiteront. Ces organisations doivent assumer cette responsabilité critique dans la concrétisation de la valeur délivrée par le projet.

Pérennité

La gestion des bénéfices de manière pérenne est un défi pour les projets, notamment en raison :

• du temps qui s’écoule entre le lancement du projet, sa livraison et la concrétisation des bénéfices ;
• de la démarcation des responsabilités entre l’organisation qui délivre le projet et celle qui exploite les résultats du projet pour en concrétiser la valeur ;
• de l’efficacité de la mesure des résultats du projet visant à démontrer le lien entre les bénéfices et la valeur métier.

Le directeur du projet de transformation travaille à la pérennisation des bénéfices du projet en mettant en place un plan de continuité des résultats. Une condition nécessaire de la réussite de ce plan tient d’une part dans le contrôle continu de l’adéquation des résultats du projet aux besoins et d’autre part dans la préparation de l’adoption de la transformation. Cela se prépare durant le projet et bien avant son achèvement.

La réalisation des bénéfices doit être formellement évaluée par rapport aux objectifs initiaux de la transformation. L’analyse des causes-racine des écarts possibles permet l’amélioration continue grâce au partage systématique des connaissances, y compris les “lessons learnt”. En plus du transfert de connaissances, un soutien et une assistance prolongés pour l’adoption de la transformation peuvent être nécessaires. Les retours d’expérience terrain peuvent également révéler la nécessité de peaufiner et / ou d’améliorer la nouvelle capabilité afin de répondre pleinement aux attentes des clients. Cela peut être le cas lorsque certaines fonctionnalités ont été simplifiées et / ou écartées du périmètre en cours de projet.

La qualité du résultat final d’un projet est directement corrélée au niveau d’engagement des équipes qui lui sont affectées. Le niveau d’engagement dépend de de trois facteurs : l’alignement des parties prenantes sur les objectifs du projet, le degré de dédication des équipes cœur au projet, la reconnaissance et la valorisation de leur contribution au projet.

Un niveau d’engagement élevé des équipes aux objectifs du projet est un facteur limitant des rotations du personnel affecté au projet. Cette stabilité contribue à la maîtrise des coûts et des délais en réduisant les phases d’embarquement de ressources de remplacement. La stabilité des équipes minimise aussi le risque de perte de compétences sur le projet.

Alignement

L’alignement des parties prenantes sur les objectifs du projet se traduit par leur engouement pour celui-ci. Les équipes sont motivées pour mener à bien les tâches projet dont elles ont la responsabilité dans l’objectif de contribuer à la qualité du résultat final. Les équipes affectées à temps partiel au projet font face à une difficulté additionnelle : l’exécution des tâches projet dont elles ont la responsabilité est concurrencée par les opérations sur lesquelles les équipes sont impliquées par ailleurs. Leur fort engouement pour le projet limite le risque de cannibalisation de leur temps projet par le temps opérationnel.

Dévouement

La concomitance entre les tâches projets et les tâches opérationnelles peut avoir d’autres conséquences sur les équipes affectées à temps partiel au projet. Par nature les tâches projet souffrent d’un degré relatif de prévisibilité, par opposition à des tâches récurrentes dont l’exécution est maîtrisée et organisée. Les équipes affectées à temps partiel vont certainement faire face dans le cours du projet à une augmentation de leur charge de travail. Cette situation nécessitera un arbitrage des priorités entre projet et opérations qui affectera la qualité du projet ou des opérations, ou à défaut exposera dans la durée les équipes à un risque de surchauffe. C’est pourquoi il est souvent préférable de privilégier lorsque c’est pertinent une affectation des équipes à temps plein au projet. Ce schéma d’organisation doit intégrer la question du retour aux opérations du personnel dédié au projet. Les équipes projet ont en général été remplacées sur leurs postes opérationnels et ont acquis sur le projet des compétences qui leur ouvrent de nouvelles perspectives. Les ressources dédiées à temps plein au projet doivent faire l’objet d’un suivi RH dont l’un des objectifs sera de préparer le retour aux opérations.

Reconnaissance

Le suivi RH consiste aussi à favoriser et valoriser la contribution des équipes affectées au projet à l’atteinte de ses objectifs. C’est un facteur important de la réussite de l’engagement des équipes.

La bonne exécution de chaque tâche unitaire par des équipes évoluant dans des couloirs de nage silotés suffit rarement à l’atteinte en qualité des résultats d’un projet. Les tâches d’un projet sont difficilement toutes taylorisées. Un projet embarque structurellement une part d’imprévus. Le succès d’un projet est lié à la réponse d’un collectif pour faire face à ces imprévus. La collaboration fluide entre les différentes équipes (fonctionnelles, techniques, …) facilite une bonne compréhension mutuelle des problèmes transverses qui nécessitent une réponse commune. Le système de reconnaissance doit intégrer cette notion de collectif et de transversalité. Par opposition, un système de reconnaissance trop focalisé sur la performance individuelle fait peser un risque sur celle du collectif.