Lever les freins au changement !

Systémique, ADKAR, Sociocratie, Holacratie, Design Thinking, méthodes Agiles, Management 3.0, courbe du changement, Cercle d’or de Sinek, 6 batteries…autant de méthodes et d’outils familiers aux pilotes du changement dans les organisations. A dire vrai, la liste semble inépuisable tant le paysage est riche d’opportunités mais aussi de pièges à éviter, au premier desquels l’inféodation à une méthode ou un outil. Or en matière d’accompagnement du changement c’est plus souvent une fine adaptation au contexte et aux enjeux qui conditionne un bon départ et la prise en compte de la dimension humaine qui détermine le succès. La boîte à outils est une véritable boîte de Pandore qui mal utilisée peut s’avérer plus nuisible qu’efficace pour lever les freins au changement.

Qu’est-ce qui est à l’œuvre quand une entreprise est amenée à se transformer par anticipation ou par nécessité et que les collaborateurs freinent des quatre fers ? Que se passe-t-il en effet « quand l’hiver arrive » ?

A l’instar de la série « Games of Thrones » et de son fameux gimmick « Winter is coming », traversons ensemble 8 différents épisodes de la saga du Changement en entreprise :

1. Episode 1 : de la peur

2. Episode 2 : de la confiance

3. Episode 3 : de la culture et des croyances

4. Episode 4 : de la méconnaissance de son écosystème

5. Episode 5 : de la qualité des relations

6. Episode 6 : de la sémantique

7. Episode 7 : des méthodes et outils

8. Episode 8 : je change, tu changes…

Si je vous dis « Il faut que ça change » ? Qu’est-ce que vous ressentez ? La plupart du temps au moins un léger inconfort, voire une tension ou même de l’angoisse. Cette réaction spontanée est cela dit très française. Elle se fixe sur ce que nous avons à perdre plutôt que sur ce que nous avons à gagner. Contrairement aux anglo-saxons qui considèrent un peu plus facilement le champ des opportunités plutôt que celui des risques. En France, l’idée même du changement est associée à la notion de « crise » qui étymologiquement, qu’on se réfère au latin ou au grec, évoque un moment dangereux d’une maladie ou une situation qui peut être fatale. Du côté de l’Asie, le mot « Crise » s’écrit avec 2 idéogrammes accolés qui signifient respectivement « risque » et « opportunité », signifiant ainsi que ce moment de bascule est porteur autant de l’un que de l’autre. Où l’on voit que la culture, y compris celle de l’entreprise va déjà induire un certain nombre de réactions plus ou moins positives au changement.

Quoi qu’il en soit n’oublions pas que la peur est une réaction instinctive, primaire qui a pour rôle de nous mettre en alerte et de nous faire réagir vite. Sauf que les 3 réactions instinctives que sont la fuite, la lutte ou l’inhibition ne constituent qu’une réponse primaire immédiate et ne permettent pas d’entrer dans une adaptation plus pérenne à une situation qui peut engager notre avenir à plus long terme.

Comment dépasser cette peur et aider les équipes à le faire ?

Une des premières techniques est celle de la « dissociation ». Elle consiste à amener les acteurs à considérer la situation comme s’ils étaient en dehors, un peu comme au cinéma. Ce qui permet de les distancier du sentiment de malaise et leur permet de regarder la situation avec plus de ressources pour se poser les bonnes questions et mobiliser leurs ressources.

Rick Maurer propose quant à lui (cf. « Beyond the wall of resistance » – Bard Press – 2010), de répondre à au moins deux niveaux de peur différents :

• La peur de l’inconnu : en clarifiant et partageant les enjeux et en associant les acteurs au processus
• La peur de perdre quelque chose : en montrant de façon plus évidente qu’il y a plus à gagner qu’à perdre

Une autre façon de faire face à l’anxiété reste de démystifier l’expérience vécue et de réhabiliter la peur comme une émotion qui met nos sens en éveil. Un peu comme quand on va faire du Grand 8 pour se faire sciemment peur. A cet égard, Jacques Fradin dévoile la clé du changement pour un nouvel état d’esprit où efficacité rime avec sérénité dans son ouvrage « L’intelligence du stress » (Eyrolles- 2008). Il avait déjà co-écrit avec Alain Fustec « L’entreprise neuronale » (Eyrolles – 2001) pour proposer un modèle original qui combine neurosciences, ressources humaines et business model et permet à l’entreprise d’améliorer ses processus adaptatifs. Comment ? Les auteurs considèrent l’entreprise comme un organisme vivant, un bio réseau, et y intègrent les connaissances en neurosciences sur la pensée et le comportement humain. Ils réhabilitent une forme de stress positif susceptible de doper la motivation et la performance et dessinent ainsi les contours d’un modèle entrepreneurial qui révise les pratiques courantes et recommande de nombreux changements dans les modes de décision, de management, de recrutement, de négociation, d’investissement…

L’Humour reste également une piste non négligeable. Beaucoup d’entreprises font appel à des gens de théâtre pour stigmatiser de façon drolatique les us et coutumes de l’entreprise et les réactions inopportunes de tout un chacun. D’où l’intérêt qui pourrait paraître relatif mais qui s’avère réel d’user d’ice-breakers, de serious games, de jeux de rôles et de détours pédagogiques dans les réunions de pilotage et de suivi de projets de transformation. La vraie question étant plus de savoir les choisir avec pertinence selon les sujets à traiter, l’auditoire.et l’objectif poursuivi. Vous voulez évoquer les bénéfices de la coopération ? Faites faire à votre groupe un petit exercice impossible à réaliser sans coopérer et animez simplement le débriefing des leçons qu’ils tirent eux-mêmes de cette expérience vécue. Cela constituera un bien meilleur ancrage qu’une énième injonction à « mieux travailler ensemble ». Introduire une dimension ludique dans les premiers moments d’appréhension d’un changement reste une valeur sure.

Et vous, savez-vous transformer les risques en opportunités et rassurer les autres autour de vous ?

La peur, dont nous avons visualisé les effets au précédent épisode, est aussi une des principales causes du manque de confiance des uns envers les autres. Peur de se tromper, d’être déconsidéré, de décevoir, d’être isolé, d’être trahi… Une fois la peur apprivoisée il reste néanmoins à construire la confiance pour pouvoir aller plus loin. La confiance signifie littéralement « avoir la foi » et ça ne s’improvise pas.

Individuellement, la pyramide de Maslow (cf. Abraham Maslow – « Devenir le meilleur de soi : besoins fondamentaux et personnalité – Eyrolles – 2013) vieille Dame des séminaires de développement personnel apporte une vision simple et néanmoins efficace des différentes marches vers la confiance en soi et en les autres. (inclure 1 image de la pyramide).

Appliquée à l’entreprise elle peut se lire ainsi :

• La première marche est celle des besoins primaires que nous pouvons associer par exemple aux conditions de travail et au salaire. Si cette marche n’est pas traitée, le collaborateur ne passera pas au cran au-dessus et ainsi de suite pour les marches suivantes.
• La 2^ème marche est celle de la sécurité visant à rassurer les collaborateurs sur une relative stabilité et sur l’intérêt de son métier, même en situation de changement.
• Au 3^ème étage nous trouvons le besoin d’appartenance qui s’articule autour du sentiment de faire partie d’un collectif, d’en partager les valeurs et les objectifs et de pouvoir échanger.
• Au 4^ème palier c’est le besoin d’estime qui demandera à être satisfait. Le collaborateur doit se sentir investi d’un rôle à jouer dans la partie et avoir la latitude pour tenir ce rôle. Il attend aussi d’être reconnu par son mangement et par ses pairs et d’avoir l’occasion d’exercer son initiative en mode « Test & Learn » avec le droit à l’erreur.
• Ces différentes marches permettent d’arriver au sommet de la pyramide qui fait enfin état du besoin de s’accomplir, c’est-à-dire se réaliser en tant qu’individu en exploitant son potentiel et en apprenant.

A l’instar de la pyramide de Maslow, la pyramide de Lencioni, propose un modèle similaire et modernisé, applicable cette fois à une équipe. Dans son ouvrage « The five dysfunctions of a team » assez mal traduit en français par « Optimisez votre équipe » (Ed. Un Monde Différent – 2005), Patrick Lencioni nous offre dans cette fable moderne un modus operandi pour mesurer l’état de la confiance au sein d’un collectif et traiter chaque étape du processus vertueux d’installation et de la confiance et de ses effets positifs. Il fournit même un questionnaire à cet effet.

Pour autant, il convient d’avoir en tête que la construction de la confiance demande à se faire rencontrer deux nécessités : le talent qu’on reconnaît à l’autre et le niveau de qualité de la relation qu’on a avec l’autre. En bref :

• Au point de rencontre entre un niveau bas de relation et un niveau bas de compétence, on reste dans le domaine de la défiance.
• A l’intersection, d’un niveau bas de relation mais d’un bon niveau de compétences, nous trouverons au mieux du respect mais avec une distance peu propice à la collaboration dans un projet de changement
• Entre niveau haut de relation et faible reconnaissance de compétence, nous trouverons de l’empathie voire du copinage mais peu d’appétence à mener ensemble un projet complexe
• Reste l’endroit où se construit véritablement la confiance : le point de rencontre entre une haute qualité de la relation et une forte reconnaissance de compétences mutuelles ou complémentaires.

Nous comprenons que l’entreprise qui veut favoriser la confiance devra autant se préoccuper de garantir le développement des compétences de chacun que d’installer les conditions d’une communication constructive entre les personnes. Deux champs d’investigation qui sont la plupart du temps dévolus aux Directions des Ressources Humaines (qui gèrent aussi souvent la communication interne) leur offrant une réelle opportunité d’être en pilotage des conditions de la transformation.

Et vous ? Quelle estime avez-vous de vous-mêmes ? Et quel niveau de confiance savez-vous développer et entretenir avec vos équipes ou vos interlocuteurs

Avec la meilleure volonté du Monde et la plus complète des boîtes à outils, le changement restera une route semée d’embûches si l’entreprise ne questionne pas sa culture ambiante et ses effets induits. Alors que la culture est souvent considérée comme un sujet flou, hors Business, John Koter et James Eskett de la Harvard Business School ont publié une étude sur plus de 200 entreprises performantes (« Corporate culture and performance » – Ed. Simon & Schuster – 2008) qui démontre la corrélation entre l’évolution de la culture et l’amélioration de la performance. Parmi les points saillants, le poids des croyances véhiculées par l’histoire de l’entreprise, son mythe fondateur, ses événements marquants, ses figures emblématiques mais aussi ses modes de fonctionnement et ses process d’évaluation. Une culture orientée Finance et marge ne portera pas les mêmes discours ni les mêmes modes de reconnaissance qu’une entreprise orientée Innovation et investissements même si chacune aura besoin d’être rentable.

Alors, comment faire évoluer une culture ? La culture de l’entreprise repose autant sur son mythe fondateur, son langage (vocabulaire, jargon, motto…), son univers symbolique (logo, charte graphique, signes de reconnaissance, codes…), ses valeurs, ses rituels et ses croyances qui influencent la capacité des collaborateurs à penser ce qui est possible ou non, ce qui est acceptable ou non, ce qui est récompensé ou non. Cela conditionne la capacité des collaborateurs à remettre les choses en question et à résister plus ou moins au changement.

La plupart du temps, en matière de changement, l’entreprise ne s’attaque qu’au niveau visible et explicite : les pratiques, les outils, les process et les règles (procédures, organisation, instances de gouvernance…) et néglige ce qui reste immergé et tacite c’est-à-dire les réflexes ; les tabous, les croyances ou les modes de management. En travaillant simultanément aux deux niveaux, il est possible de rompre la chaîne et d’introduire de nouvelles postures ou façons de faire et de réduire les résistances.

Vous pouvez partager avec vos équipes la fable de John Kotter « Alerte sur la banquise : réussir le changement dans n’importe quelles conditions » (Ed. Pearson France – 2018 qui raconte comment une colonie de pingouins doit trouver une solution à un problème vital, quand l’un d’entre eux découvre que la banquise fond sous leurs pieds et qu’ils sont menacés de disparition. Incrédulité, insouciance des jeunes, résistances des anciens, recherche d’alliés, exploration des possibles, tactiques…tout y est pour aborder le changement par une métaphore éclairante et salutaire.

Dans la même veine, un détour par une autre fable s’illustre dans le livre de Spencer Johnson (Ed. Michel Lafon – 2000) intitulé « Qui a piqué mon fromage ? » mis en scène dans de courts films d’animation du même titre à disposition sur YouTube. On y compare les réactions de plusieurs personnages incarnés, d’un côté par des souris et de l’autre par des hommes, dans un labyrinthe où leur réserve de fromage disparaît les laissant face à une crise majeure. Entre panique, découragement, astuces, collaboration… ce sont les différences de postures, issues de la culture et des croyances de chacun, qui sont exposées avec leurs effets induits. La morale de l’histoire est synthétisée dans la postface qui décrit les réactions et les échanges au sein d’un groupe à l’écoute de ce conte. Beaucoup de « change makers » en entreprise ont été inspirés par cette histoire.

Et vous ? Quelle est la part de culture ou de croyances qui vous rattrape malgré vous ? Et comment faites-vous pour les dépasser et pour aider vos interlocuteurs à en sortir ?

Un autre frein au changement réside dans le fait de ne pas avoir une vision claire de son écosystème et de ses évolutions en cours ou à venir. Chaque organisation est au cœur d’une spirale qui part des caractéristiques de son époque jusqu’à la singularité de chaque acteur du système. Pour comprendre l’opportunité ou la nécessité qu’il peut y avoir à changer, il est utile de repartir du cercle le plus large et de zoomer au fur et à mesure sur les différentes dimensions qui s’emboitent, de l’époque à l’individu :

• L’époque : nous nous situons sur de larges périodes telles que le Moyen Age, la révolution industrielle, les 30 Glorieuses ou encore les grands cycles économiques. Nous y sommes impactés par des grands mouvements qui nous dépassent et traversent parfois plus d’une génération. Plus près de nous, nous trouvons entre autres la révolution d’Internet et de la Data, le changement de climat, la raréfaction des énergies fossiles… Chaque époque porte ses contraintes et pousse les entreprises à s’adapter voire à se réinventer au risque, si elles ne le font pas, de disparaître. Il faut donc s’attacher à explorer les composantes de son époque et en évaluer les impacts potentiels avec l’ensemble des parties prenantes.
• L’Ecosystème : c’est le terrain de jeu avec ses différentes parties prenantes : clients, fournisseurs, investisseurs, partenaires, concurrents… Comment évoluent leurs profils, leurs attentes ? Qu’est-ce que cela va changer dans nos relations avec eux et dans nos modèles d’affaire ? Comment cela va impacter nos métiers, nos produits, nos services et nos façons de travailler ? Il faut donc multiplier les échanges, les moyens de sonder le marché et anticiper les tendances.
• L’Entreprise : elle est au cœur de la spirale à la jonction du collectif et de l’individuel. D’une part elle subit les effets de l’époque et de l’écosystème et d’autre part elle emporte les équipes et les personnes. Qu’est-ce qui la caractérise ? Sur quoi fonde t’elle sa légitimité ? Quelle est sa vision, sa mission, son ambition ? Quelle image et quelle culture incarne-t-elle ? Elle doit proposer un projet clair et faire état de sa singularité pour attirer et retenir les meilleurs éléments, fidéliser ses clients et en attirer de nouveaux.
• L’Equipe : elle est un des organes vitaux de l’Entreprise qui fonctionne comme un corps organique. Elle est souvent interdépendante des autres éléments du système. C’est pourquoi elle doit s’inscrire dans des organisations responsabilisantes, avec des objectifs partagés (OKR) et une réelle capacité d’initiative. L’efficacité et la fluidité de ses modes de fonctionnement auront le pouvoir d’enrayer ou de booster le processus de changement global de l’entreprise. En matière de fonctionnement d’équipe les méthodes Agiles offrent des perspectives particulièrement intéressantes.
• L’Etre ou l’Ego : c’est le niveau individuel, celui de chaque collaborateur qui au-delà de son statut contribue à un projet plus grand que lui, à l’instar de l’anecdote du tailleur de pierres qui répond au passant qui lui demande ce qu’il fait : « Je construis une cathédrale » plutôt que « je taille des pierres ». Cela signifie que chaque collaborateur doit pouvoir se sentir acteur d’un projet qu’il comprend et qui lui donnera l’occasion d’exercer son métier ou d’en changer, d’apprendre et d’évoluer.

Cette mise en perspective vise à considérer l’ensemble des dimensions dans une vision organique et holistique du système dans lequel le changement s’opère. Chaque partie est impactée à différents niveaux et influence à son tour l’environnement dans une éternelle sarabande. Comme Héraclite d’Ephèse le disait déjà aux temps anciens « On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve ».

La question est donc celle de la recherche d’un relatif équilibre du système en maintenant suffisamment de marge pour qu’il bouge et assez de sécurité pour que les acteurs y survivent. Equation difficile à résoudre ! Une des pistes de réponse réside dans la recherche d’une forme d’agilité permanente dont l’équation idéale additionne les capacités à anticiper, à décider et à faire multipliées par la bonne vitesse sur la masse des personnes à mobiliser : (A+D+E) x V/M. L’adaptation trouve donc sa source dans l’amélioration continue. Il s’agit autant de rester dans le décor que de faire soi-même bouger le cadre !

Aujourd’hui pour parfaire sa compréhension des forces en présence, il existe de multiples chemins souvent complémentaires : benchmarks, retours d’expérience, enquêtes, études, analyse stratégique (SWOT, PESTEL, etc…). Il est aussi recommandé de s’intéresser aux techniques de scénarios à partir de l’analyse de tendances : scénarios du futur, reverse scénarios, scénarios noirs / scénarios rose pour se mettre en attitude prospective.

Le World Café est un exercice collaboratif intéressant pour mettre les collaborateurs eux-mêmes en position de s’interroger et d’itérer sur l’évolution des attentes des clients, actionnaires, prestataires et autres partenaires et d’en déduire les priorités à traiter. L’exercice a le mérite de participer à la fois de la prise de conscience et de la création du « sentiment d’urgence » présenté par John Kotter comme la première étape incontournable d’un processus de changement. C’est une bonne façon d’enclencher la phase de responsabilisation des acteurs sur les travaux à mener.

Et vous ? Savez-vous questionner votre environnement et aider vos interlocuteurs à explorer votre écosystème commun ?

Nous pourrions penser que nous avons déjà bien déblayé le terrain pour lever les freins au changement. Ce serait sans compter la question de la qualité des relations entre les acteurs en interne comme en externe. Les conditions de la confiance peuvent avoir été mises en place mais communiquer reste un art difficile. Il n’est pas rare que des acteurs d’une même transformation rencontrent des problèmes de compréhension de leurs enjeux mutuels et se crispent sur des problèmes de forme parfois même plus que de fond. Les styles de management, les préférences naturelles, les ressorts de motivation, les modalités d’exercice du Leadership complexifient les relations et peuvent créer de la défiance et gripper le système en cours de transformation. Ce n’est pas de la psychologie de comptoir que de s’assurer que les acteurs s’alignent sur des valeurs communes, des modalités d’information et communication qui permettent à chacun de mieux comprendre les enjeux et contraintes respectives et de trouver des solutions pour sortir du statu quo, de la résistance ou de la compétition.

Des inventaires de personnalité ou de motivation (DISC, Process Communication Management plus connu sous le nom de PCM, MBTI, etc…) peuvent aider des équipes à cerner leurs complémentarités plus que leurs différences, à optimiser les atouts de chacun et à arrondir les angles au quotidien. Ils ouvrent à une meilleure compréhension mutuelle, plus de respect des rythmes ou contraintes respectifs mais aussi plus de capacité à adapter ses comportements aux différents interlocuteurs et faire preuve d’intelligence de situation. C’est aussi l’occasion de faire taire les egos pour se mettre collectivement au service d’un projet plus grand que soi.

Plus largement on peut aussi faire appel aux apports de la « Communication NonViolente », méthode qui a fait l’objet d’une marque déposée aux USA par Marshall B.Rosenberg aux USA. Cette façon d’appréhender les relations interpersonnelles repose sur le développement de postures d’authenticité, de bienveillance et de responsabilisation pour limiter les risques de conflit et favoriser la santé psychologique en milieu de travail notamment. Son fondateur la présente essentiellement comme un moyen de se libérer de son conditionnement culturel, et des préjugés qu’on véhicule malgré soi, tout en apprenant à exprimer clairement ses besoins et à faire preuve d’empathie pour ses interlocuteurs.

Elle repose sur 4 principes fondamentaux de communication interpersonnelle :

1. L’observation des faits

2. L’expression des sentiments ou des ressentis

3. La clarification des besoins (non satisfaits ou à satisfaire notamment)

4. La formulation de demandes conscientes, explicites, simples, claires et précises

Au-delà de la discipline qu’elle impose pour lutter contre nos réactions spontanées, la CNV se révèle comme un outil efficace pour favoriser le dialogue et la coopération et réduire les conflits dans un projet de changement.

Et vous ? Quels types de relation savez-vous mettre en place ? Comment favorisez-vous une communication de qualité avec vos interlocuteurs pour bien accompagner le changement ensemble ?

Des mots du changement aux maux du changement il n’y a que quelques lettres d’écart. Le vocabulaire et la sémantique autour du changement saturent nos échanges d’expressions et de mot parasites qui trahissent notre répugnance potentielle à s’engager dans une démarche de transformation. Malgré nous, nous nous programmons et programmons souvent nos interlocuteurs en les incitant à la résistance dans la façon dont nous parlons. Heureusement, selon les principes de la Programmation Neuro Linguistique (PNL), rien n’est perdu. Cette programmation « négative » dans la narration peut se déprogrammer. Changer sa façon de parler du changement, c’est déjà changer notre rapport au changement et celui des acteurs concernés. La PNL propose une « boussole du langage » qui met à jour la plupart de nos tendances aux préjugés, aux distorsions, à la lecture de pensée, aux généralisations, à l’abus de quantificateurs universels, etc… et nous invite à questionner leur usage. De la même façon, il existe un éventail de stratégies de traitement des objections : redéfinir la signification, le but ou les moyens, offrir des contre exemples, souligner une intention positive sous-jacente, utiliser l’effet « zoom », hiérarchiser les critères, utiliser des métaphores… Quoi qu’il en soit, la façon dont on s’exprime donne aux choses dont on parle la forme du vocabulaire qu’on utilise. Par exemple « essayer de faire » ce n’est pas faire. La notion de pénibilité est perçue sans être clairement exprimée mais elle laisse son empreinte indélébile dans l’esprit de la personne qui vous entend.

D’où l’importance de soigner son story telling et ses elevator pitch. Chaque mot doit être pesé à l’aune de son impact potentiel. Le script a autant d’importance que la mise en scène. Chaque intervention en public, chaque échange avec les acteurs clés, chaque communication doit être soigneusement écrite avec des mots choisis qui ne sont pas souvent ceux qui nous viennent le plus spontanément. Au-delà de l’exercice de style, c’est une des clés du changement que de savoir l’accompagner par les éléments de discours les plus positivement impactant.

Difficile d’échapper à l’inventaire à la Prévert quand on se demande comment aborder la conduite du changement tant il existe d’approches, d’outils et de méthodes et une bibliographie pléthorique sur le sujet. Je recommande pour ma part les suivantes selon des critères d’expérience mais aussi une certaine subjectivité :

Les 8 étapes du changement de John Kotter proposent un modèle d’intervention qui paraît simple et de ce fait assez transparent et efficace. Il est modélisé dans son ouvrage « Conduire le changement » (Ed. Pearson France – 2015), plus connu sous son titre original « Leading Change », best seller international. Il établit un agenda dont les étapes s’enchaînent logiquement et traitent le sujet de façon assez exhaustive :

1. Créer l’urgence

2. Former une coalition

3. Créer une vision du futur

4. Communiquer la vision

5. Inciter à l’action

6. Générer des victoires à court terme

7. Capitaliser sur les succès

8. Ancrer les nouveaux comportements dans la culture

Le modèle de John Kotter puise sa force dans sa simplicité apparente et sur l’implication des acteurs. Il est plus facilement utilisé par des pilotes dynamiques avec des profils de consultants, facilitateurs.

Le modèle ADKAR déployé par PROSCI : c’est un modèle qui s’efforce surtout de réduire les résistances au changement et à susciter l’engagement de chacun dans la transformation. Son nom résume la méthode en un anagramme bien connu des pilotes du changement :

1. Awareness : c’est la sensibilisation des personnes à la nécessité de changer

2. Desire : c’est littéralement la désirabilité du projet c’est-à-dire ce que la réussite du projet global apportera à chacun individuellement. Ce peut être de sauver son emploi comme d’évoluer dans ses attributions

3. Knowledge : c’est l’évolution des modes de fonctionnement mais aussi les apprentissages à prévoir et mettre en place

4. Ability : c’est la mise en pratique et l’expérience « on the job ». Les collaborateurs développent de nouvelles capacités et travaillent différemment dans les faits

5. Reinforcement : c’est un processus continu de feedback, de reconnaissance et d’amélioration qui entretient la spirale vertueuse d’une transformation permanente moins violente que quand elle doit être vécue en période de crise de façon urgente

La méthode ADKAR se concentre donc sur les acteurs et pas sur les process. Elle devra être complétée par une approche plus organisationnelle et orientée processus.

Chacune mériterait plus qu’un paragraphe et restent à explorer sans réserve parmi les autres les méthodes suivantes :

Le Design Thinking et son approche résolument orientée utilisateurs pour innover en matière de design de produits comme de services. D’abord apanage du développement de produits innovants, avec l’exemple emblématique de l’aspirateur sans sac Dyson, la méthode est devenue applicable à la création ou l’amélioration de services.

La plupart du temps, la méthode invite à passer en travail collaboratif par 3 grandes phases et 6 étapes :

1. La phase de compréhension

• Etape de l’empathie
• Etape de la définition du besoin

2. La phase d’exploration

• Etape de l’idéation
• Etape du prototypage

3. La phase de matérialisation

• Etape de test
• Etape de déploiement

Le management 3.0 de Jurgen Apelo (« Management 3.0 : Laeding Agile Developers, Developing Agile Leaders – Addson-Wesley Signature Series avec ses jeux « Moving motivators » et « Delegation Poker » qui redistribuent les cartes du management en misant sur le développement des équipes et l’amélioration continue avec une bonne dose d’investissement sur la question des motivations de chacun et sur celle de la délégation. Avec pour devise « Engage People, Improve Work and Delight Clients », le Management 3.0 repose sur 6 principes comme autant de tentacules d’une pieuvre à l’intelligence démultipliée ou de branches d’un arbre :

1. Dynamiser les personnes

2. Responsabiliser les équipes

3. Aligner les contraintes

4. Développer les compétences

5. Développer l’organisation

6. S’améliorer en continu

Le Management 3.0 propose du glisser de la gestion des personnes à la gestion du système en privilégiant de front les sources d’autonomie et de collaboration notamment par une reconnaissance qui se fait en « peer to peer » plutôt qu’en mode hiérarchique.

Le « Golden circle » de Simon Sinek et son fameux « Why, How, What » : initialement concept de communication Marketing, son usage s’est élargi et permet de revisiter sa façon de formuler sa vision d’entreprise, sa mission, ses ambitions et de tracer le chemin pour y parvenir. C’est un « must » des kits de rédaction de la vision d’entreprise pour les COMEX et CODIR et leurs Target Operating Model. Simon Sinek nous fait comprendre que pour convaincre il faut souvent inverser l’ordre des facteurs. La plupart des entreprises pensent convaincre leurs clients, actionnaires, partenaires et employés du bien fondé de leurs orientations stratégiques par des critères logiques avant d’aller ensuite s’adresser aux émotions via le Marketing. Simon Sinek nous démontre qu’il est souvent plus efficace de mettre des mots sur des convictions profondes (le « Why » : valeurs, raison d’être, etc…) pour susciter l’adhésion avant de mettre en branle ce qui fera système autour de ces convictions (le « How » : process, outils, méthodes, modes de fonctionnement et le « What » : produits, services, KPIs,…). Apple est l’archétype de la démonstration de Simon Sinek mais il a depuis été démontré que les entreprises les plus attractives pour la génération des Millenials sont celles qui sont dotés d’un « Why » fort et le font savoir.

Le Business Model CANVAS (cf. Business Model Nouvelle Génération » de Alexander Osterwalder et Yves Pigneur) qui permet de poser le cadre dans lequel l’entreprise va créer de la valeur en construisant son modèle économique synthétisé en un seul tableau regroupant 9 éléments :

1. Les secteurs porteurs de valeur

2. La proposition de valeur

3. Les partenaires clés

4. Les activités clés

5. Les ressources clés

6. Les canaux de communication et de distribution

7. La relation client

8. Les flux de revenus

9. La structure des coûts

Les méthodes Agiles, qui prônent une organisation plus souple et adaptable que la gestion de projet classique. Directement tirées du Manifeste Agile édité en 2021 par des développeurs de logiciel, elles préconisent la fragmentation du projet afin de pouvoir l’adapter en continu et mettent la relation entre les membres de l’équipe projet et avec le client au coeur du moteur. Les plus connues sont SCRUM et SAFe mais Kanban les talonne faisant même naître le Scrumban. L’Agilité repose sur des rituels bien rôdés : sprints, rétrospectives, management visuel, daily meetings et sur des postures résolument collaboratives qui sont intéressantes à modéliser.

Les Six batteries : directement issu des travaux de la Vlerick Business School de Bruxelles (sorte de HEC Belge) : ce dispositif d’accompagnement du changement s’adresse aux causes racines des problèmes d’évolution des organisations. Son principe fondateur est que la transformation repose d’abord sur le mangement des énergies à l’œuvre au sein de l’organisation. Ces énergies sont représentées par 6 piles (batteries), dont on doit veiller au niveau de remplissage. Ces 6 piles sont réparties en 2 zones : hardware (champ rationnel) et software (champ émotionnel) :

1.  Le champ rationnel :

• Orientations stratégiques claires
• Management de l’infrastructure et des projets
• Plan d’actions et déploiement

2. Le champ émotionnel

• Leadership / Ambition
• Culture saine
• Connections avec les collaborateurs

Le dispositif repose sur un questionnaire permettant d’évaluer le niveau de chaque « batterie » puis de proposer des actions préventives ou correctives. Testé sur 112 compagnies, la méthode a révélé 4 principaux énergivores :

1.  Une organisation défaillante, trop complexe ou trop opportuniste (qui ne raisonne qu’à court terme)

2. Une organisation « autiste » focalisée sur les systèmes et les process et qui néglige la dimension émotionnelle du management

3. Une organisation paralysée, engluée dans une sorte de « y a qu’à, faut qu’on »

4. Une organisation « pathologique » qui perd son énergie de façon désordonnée en alternant le trop rationnel et le trop émotionnel en forme de montagnes russes et brûle inutilement ses cartouches.

Pour en savoir plus, je vous recommande « Six batteries of Change : energize your company » de Peter De Prins, Geert Letens et Kurt Verweire (LanooCampus – 2017).

Il existe bien d’autres approches utiles à explorer et maîtriser comme la Systémique dont les principes jalonnent de façon transverse la plupart des méthodes déjà évoquées ci-dessus. Le pilote du changement saura surtout actionner le meilleur de chacune en une combinaison à chaque fois nouvelle selon le contexte, les enjeux et les acteurs. D’où ce panorama sans credo qui constitue déjà un kit de survie copieux.

Et vous, qu’avez-vous dans votre boîte à outils ? Comment pouvez-vous combiner le meilleur de chaque méthode selon la maturité des forces en présence ?

Enfin, nous pourrons appliquer toutes les méthodes existantes au collectif, il n’en reste pas moins que l’individu est naturellement plus ou moins rétif au changement. Nous ne sommes pas tous des explorateurs ou des aventuriers et certains apprécient même les charmes de la routine en espérant que ça dure. Afin de s’engager dans un projet de changement collectif, il est souvent utile de proposer aux personnes des chemins individuels leur permettant de questionner leur appétence au changement et de réduire leur aversion à la part de risque que le changement comporte. Parmi les méthodes qui concilient bienveillance et efficacité je retiendrais de façon non exhaustive les suivantes, qui requièrent toutefois le recours à un tiers, coach externe ou buddy / mentor interne :

• L’Ikigai : inspiré du mot japonais « raison d’être » et popularisé au niveau mondial par un éminent psychologue japonais, ce concept est devenu une méthode de développement personnel et professionnel visant à la pleine exploitation de son potentiel et à son épanouissement. C’est justement parce que la personne a trouvé son Ikigai, sa voie, qu’elle trouve du sens aux expériences qu’elle est amenée à vivre même si elles sont a priori perturbantes. Par définition l’Ikigai n’est jamais acquis, peut changer dans le temps est relève plus d’un processus que d’un état ultime à atteindre. Dans un contexte de changement il amène les personnes à se poser individuellement les questions de ce qu’elles aiment faire, de ce dont leur environnement a besoin, de ce qu’ils savent le mieux faire et de ce qui peut leur permettre d’acquérir de la reconnaissance sociale, relationnelle ou financière. Autrement dit elle resitue l’acteur dans son contexte et lui permet de croiser les notions de passion, mission, vocation et profession. Au centre de ces 4 questions et 4 notions, l’Ikigai ouvre aux personnes des pistes pour évoluer sereinement au rythme de leur écosystème, dont l’entreprise, en maintenant l’équilibre entre le niveau d’énergie nécessaire pour changer et le niveau de sécurité souhaitable. Il se rapproche en cela du concept de « Flow » (cf. « Flow : the Psychology of Optimal Expérience » – Harper Perennial Modern Classics 2008) diffusé par Mihaly Csikszentmihalyi, psychologue hongrois, Directeur du département de Psychologie de l’Université de Chicago, réputé en France notamment pour son ouvrage « Vivre : la psychologie du bonheur ». Dans près de 120 publications l’auteur s’évertue à nous donner les clés d’un accomplissement dans l’oscillation permanente entre les dangers de la volonté et la nécessité de changer et désir de sérénité. Ce concept a depuis été modélisé avec des outils de mesure et de déploiement du « Flow » au sein des organisations. A l’instar des « Great Place to Work », « Happy at work » ou autres « Bcorp », il existe maintenant une certification au « Flow », qui se veut être un véritable label de flexibilité de l’entreprise.

• Le voyage du héros ou monomythe : inspiré par les travaux de Joseph Campbell, professeur américain de Mythologie comparée et critique littéraire, sur l’analyse de la structure des grands mythes (cf. « le héros aux mille et un visages » -…), cet exercice reflète le processus par lequel un personnage ordinaire se lance dans une aventure ou fait face à un défi inattendu et le surmonte en devenant meilleur et en contribuant à l’amélioration du bien commun. Les travaux de Campbell ont été largement exploité par les studios de cinéma, notamment Disney, et les auteurs de romans ou de scénarios pour écrire des sagas mémorables telles que Star Wars, Harry Potter, Le Roi Lion ou Matrix. L’archétype du voyage du héros repose sur un chemin par étapes parmi lesquelles on trouvera invariablement :

1. Le Monde ordinaire : le futur héros est un personnage commun qui n’aspire pas particulièrement au changement

2. L’appel de l’aventure : un événement l’oblige à faire le choix de s’embarquer dans l’inconnu

3. Le refus : le personnage résiste ou s’y oppose la plupart du temps

4. L’impulsion extérieure ou le mentor : des éléments extérieurs vitaux ou des personnes inspirantes vont le faire basculer

5. La série d’épreuves : le personnage est confronté à une sorte de chemin initiatique où il devra se mesurer à d’autres mais aussi se découvrir et se dépasser lui-même au travers de rencontres avec autant d’alliés que d’ennemis avec souvent un défi ultime

6. L’apothéose : le personnage ordinaire atteint l’objet de sa quête et découvre la jubilation

7. Le chemin du retour : le héros hésite parfois à rentrer tant il est transformé lui-même mais finit par retrouver son Monde

8. La renaissance : de retour au Monde ordinaire, le personnage est plus fort de ce qu’il a appris et contribue à rendre le Monde meilleur

Il existe des exercices de coaching, souvent soutenus par les techniques du coaching génératif de Robert Dilts, permettant à chaque collaborateur de transposer ce modèle à son activité professionnelle dans un contexte de changement plus ou moins inattendu. Ces exercices réduisent les freins naturels au changement et libèrent la capacité à s’adapter.

• L’effectuation : suite en 2001 à l’étude « Comprendre les processus décisionnels des entrepreneurs » du Dr Saras Sarasvathy, spécialiste de la cognition, ce modèle de pensée commun est apparu avec des comportements clés autour de 5 principes :

1. « Un tien vaut mieux que deux tu l’auras » : démarrer avec ce que l’on a

2. Raisonner en termes de perte acceptable plutôt que de gain recherché

3. La Limonade : rebondir sur une observation, une perte ou une difficulté et la transformer en opportunité (comme transformer des citrons en Limonade)

4. Le Patchwork fou : multiplier les rencontres et combiner les forces

5. Le pilote dans l’avion : gérer l’incertitude par le contrôle de ce qui est plutôt que par l’anticipation de ce qui n’est pas même si c’est plus ou moins prédit

Un des ouvrages de référence en français reste sans conteste celui de Philipe Silberzahn « Effectuation – Les principes de l’entrepreneuriat pour tous » – Pearson France 2020). Il explique comment sans être Steve Jobs et sans avoir plus de 150 de QI chacun peut dans son job devenir intrapreneur et acteur du changement.

Une des idées de base reste que c’est plus souvent la contrainte que le génie qui pousse l’individu à faire preuve de créativité mais que c’est sa capacité d’adaptation qui fera la différence entre les personnes face au changement. L’effectuation se travaille par l’application progressive des 5 principes auxquels certains auteurs pour être fidèle aux travaux initiaux ajoutent.la confiance (dont nous avons déjà parlé au 2^ème épisode de notre saga) : confiance en soi (bien se connaître et s’accepter), confiance en l’avenir (enthousiasme et optimisme) et en sa capacité à rebondir (résilience) et confiance en les autres (stratégie des alliés, partenariats, intelligence collective, méthodes collaboratives).

Et vous ? Quel est votre rapport personnel au changement ? Savez-vous exploiter vos atouts ? Savez-vous sortir de vos zones de confort et explorer de nouvelles postures ?

Dans ce voyage du changement où l’imaginaire mêle autant le danger que les promesses d’un avenir meilleur, il est souvent indispensable de ne pas s’embarquer seul et au moins de s’outiller. Un explorateur part a minima avec une boussole et le pilote du changement doit remplir sa besace de clés de lectures, d’outils et de méthodes sans oublier une sacrée dose de bon sens et d’optimisme. Sa curiosité et son empathie ne devront avoir d’égal que sa clairvoyance, son discernement et son organisation. La clé du succès tient autant dans la forme que dans le fond en matière de conduite du changement.

Il ne faut pas non plus ignorer que conduire le changement est souvent une mission ingrate car c’est en même temps être au front et rassurer, galvaniser et cadrer, bousculer et protéger, déranger et apaiser, prévoir et défaire, tester et apprendre, regretter des choses et en célébrer d’autres, et toujours repartir dans un mouvement perpétuel.

Et vous que ferez-vous si l’hiver arrive ?